Souffrance des cadres

Cadres des grandes entreprises Être et rester compétitif : un vrai choix ou une injonction?

La souffrance des cadres commence seulement à être reconnue, mais les cadres    en parlent peu : comme si les challenges incessants auxquels ils sont confrontés étaient naturels, comme si la surcharge de travail était le lot inévitable du privilège de leurs fonctions. Ils ont du mal à exprimer une souffrance qui reviendrait peut-être à se décrédibiliser publiquement. Et pourtant, il sont plus soumis que tout autre à une surcharge de travail qui peut être une nuisance pour leur santé. Selon une étude du Docteur Marianna Virtanen, travailler plus de 8 heures par jour augmente les risques de crise cardiaque et d’attaque cérébrale de 40 à 80% et travailler plus de 11 heures augmente le risque de dépression . Et pourtant, l’obligation de résultat de l’employeur en matière de santé et sécurité les concernent aussi.

En consultation, les cadres arrivent avec des demandes diverses mais surtout avec le désir de faire quelque chose pour rester compétitifs ou “dans la course”, tout en préservant leur santé psychique. Ils veulent gérer leur stress. Ils ont peu d’occasion d’exprimer la réalité de leurs émotions, sur lesquelles il n’ont pas vraiment le temps de s’appesantir. Nombre d’entre-eux se trouvent pourtant à la limite du burn-out et dans une forme de cogito qui ne leur est d’aucune aide. D’autres sont confrontés à des problèmes d’éthique qui les rongent. La consultation en souffrance au travail, peut leur permettre d’élaborer un rapport plus serein à leur travail, ou de trouver des solutions d’équilibre.

Quelles sont les origines de cette situation ?

Temps de travail & surcharge de travail des cadres

A l’heure ou les stratégies des grandes entreprises ont dans leur viseur le “middle management” (managers aux niveaux opérationnels), la souffrance de ces cadres devient une préoccupation. L’enjeu sanitaire est important puisque le climat offert par ces managers entre en résonance avec tous les autres salariés de l’entreprise : le middle management porte le fonctionnement de l’entreprise au quotidien et cimente les rapports de l’ensemble du personnel.

Dans les années 80-95 et encore récemment dans certaines entreprises, ces salariés étaient peu associés à la stratégie globale, souvent considérés comme des exécutants, et par voie de conséquence peu associés aux réelles prises de décision. Depuis les dernières années, nous constatons des réductions importantes et successives du nombre de niveaux hiérarchiques et des modifications organisationnelles régulières qui ne permettent plus au middle management de s’installer dans un confort. Elles apportent en effet leur lot de de défis permanents et de difficultés d’anticipation dues à une vision à court terme.

Pour faire de ces middle managers de vrais “coachs”, il semble que la tendance actuelle soit de leur redonner des leviers de management et de décision, des pouvoirs disciplinaires et de les impliquer davantage dans l’organisation du travail et la stratégie de l’entreprise (ou au moins de leur service). Cela demande de leur part un effort d’acquisition de nouvelles compétences, une concurrence accrue entre pairs et une augmentation de la    charge de travail. Mais compacter, puis cimenter au maximum un millefeuille hiérarchique, aux fins d’optimiser coûts et efficacité, ne semble pas aller sans quelques sacrifices…

Mais qui sont les cadres ?

Si traditionnellement leur fonction était l’encadrement d’autres salariés, les cadres ne sont pas tous aujourd’hui des managers.On observe de grandes disparités dans ces populations, aussi bien en matière de responsabilité, que d’autonomie, de fonctions où d’horaires. Ainsi, bon nombre de salariés qui auraient été autrefois agents de maîtrise sont    aujourd’hui cadres, et on observe un accroissement de leur proportion au sein de l’entreprise (jusqu’à une inversion de la proportion “cadres/non cadres” dans certains secteurs d’activités). On peut se demander ce qui motive ce changement. S’agit-il de raisons de prestige du titre ou d’une affaire de coût ? Il existe, en effet, un avantage certain en matière de masse salariale annuelle à bénéficier de salariés convaincus que leur temps de travail est par nature extensible.

En consultation, on voit émerger chez eux des représentations quasi-constantes à propos de leur temps de travail, que l’on pourrait formuler ainsi : “les cadres n’ont pas d’horaires” ou encore “pas de droit au paiement d’heures supplémentaires”. Et pourtant, certains ont connaissance du cadre légal, mais mettent en place des mécanismes de défense qui pourraient s’apparenter au déni et au clivage : la part de la loi relative à leurs obligations est légitime, mais celle qui défend leur droit au repos serait, bien qu’existante, en quelque sorte inapplicable pour eux. D’autres réalisent comme un non-sens, qu’en prenant en compte leurs heures réellement travaillées, ils sont au final moins bien payés que des salariés moins qualifiés qu’eux. Et il est vrai qu’au cours des deux dernières décennies le différentiel de rémunération entre cadres et ouvrier a diminué en moyenne de plus de moitié.

Les cadres et leur temps de travail légal

Il existe plusieurs modalités contractuelles pour les cadres :

  • Le forfait hebdomadaire ou mensuel en heures : en sus de la durée légale du travail, ces conventions rémunèrent un certain nombre d’heures supplémentaires définies à l’avance. Les heures réalisées (pendant la semaine ou le mois selon le contrat) au-delà du forfait doivent être payées au taux majoré. Aucun accord    collectif n’est nécessaire.
  • Le forfait annuel en heures : la convention définit la rémunération d’un certain nombre d’heures supplémentaires sur un an. Ce forfait est réservé aux cadres qui ne sont pas soumis aux horaires collectifs et aux salariés disposant d’une réelle autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps. Un accord collectif d’établissement, d’entreprise ou de branche est nécessaire pour encadrer ce genre de conventions. Il précise les catégories concernées, la durée annuelle…
  • Le forfait annuel en jours : ce forfait est réservé aux cadres autonomes dans leur emploi du temps et qui ne suivent pas l’horaire collectif ainsi qu’aux salariés autonomes dont la durée de travail ne peut être    prédéterminée. Ces salariés ne sont pas soumis à certaines dispositions sur le temps de travail, comme la durée hebdomadaire de 35 heures ou la durée maximale de 10 heures par jours. La    durée de travail est donc décomptée en jours (ou demi-journée) sur l’année. Un accord collectif est là aussi indispensable. Il    détermine, entre autres, le nombre de jours qui constituent la durée annuelle de travail dans la limite de 218. En plus, les salariés doivent avoir conclu une convention individuelle de    forfait, nécessairement écrit, qui établit son accord. Sans cette convention, le salarié peut réclamer le règlement des heures supplémentaires. Par ailleurs, suite à un arrêt de la Cour de cassation du 28 février 2012 (Cass. soc., 28 février 2012, n° 10-27.839 F-D ), l’employeur qui applique le forfait jours sans convention individuelle peut être poursuivi pour travail dissimulé.

On observe donc des disparités quant au temps de travail légal des cadres. Les forfaits mensuels, hebdomadaires et annuels bénéficient en principe de paiement d’heures supplémentaires au delà d’un seuil, et les forfaits jours n’en bénéficiaient que rarement jusqu’aux récentes jurisprudences. De même les premiers bénéficient d’un plafond d’heures travaillées par jour, et pas les seconds. Aussi, il n’est pas surprenant que l’entreprise ait eu tendance à faire reposer la variable d’ajustement “temps de travail” sur les forfait jours, puisque ces salariés représentaient un fort potentiel d’heures supplémentaires sans surcoût.

Quelques réalités de terrain sur le temps de travail des cadres de grandes entreprises

Si la loi sur le forfait jours, à sa création, concernait les cadres disposant d’une    autonomie dans leur organisation du temps de travail ou de la gestion de emploi du temps, force est de constater en consultation qu’ils n’ont que rarement une quelconque autonomie dans ces domaines. Les modifications organisationnelles ont été dans le sens de la divisions des tâches des cadres. Ils sont aujourd’hui plus souvent des experts que des managers et leur travail est de plus en plus segmenté : ils sont donc de plus en plus dépendant du travail des autres et pourtant évalués individuellement. Peut-on dire que les exigences du travail d’équipe se prêtent à une autonomie de l’organisation du temps de travail, si dans le même temps la sanction    de l’évaluation individuelle risque de les mettre en danger ? Le burn-out, lorsqu’il survient chez eux, est fréquemment l’issue d’une pression à délivrer des dossiers ou des résultats, dans l’urgence, tout au long de l’année. Ces populations ne bénéficient pas toujours du confort d’une autonomie souhaitée par le législateur, mais au contraire ils vont fréquemment absorber un surcroît de travail généré par une politique de Lean.

Selon une étude de la société Technologia visant à comprendre les effets du travail sur la vie privée : “Parmi les principaux résultats de l’enquête, le travail de nuit des cadres apparaît    comme un fait massif à défaut d’être nouveau. Ici, le travail de nuit est à entendre comme un temps supplémentaire venant s’ajouter à la journée de travail, c’est-à-dire revêtant un caractère volontaire et non contractuel… L’INSEE a mené diverses études sur le travail de nuit des cadres. Selon les enquêtes Emploi 1994 et 2002, le travail du soir chez les Cadres (défini comme entre 20h et 24h) est passé entre ces deux périodes de 31% à 35,4% pour les femmes et de 33,8% à 35,9% chez les hommes… si le travail de nuit touche ou a déjà touché 39,2% des répondants, cette proportion atteint 47,4% pour les cadres et professions intellectuelles supérieures (CPIS) de notre échantillon. Et il est occasionnel ou fréquent pour près d’un quart d’entre eux (24,2%). Quels que soient le sexe, l’âge ou la structure familiale, ce travail de nuit est présent dans les mêmes proportions chez l’ensemble de cette population”.

Ces études et les témoignages des cadres reçus en consultation vont dans le sens d’une intensification du travail : nombreux sont les débordements sur le temps personnel que ce soit la nuit, le week-end ou encore pendant les congés payés, et ceux    ci sont particulièrement favorisé par l’apparition des nouvelles technologies de communication. Le travail empiétant sur la sphère privée, le blackberry ou l’Iphone deviennent une sorte de    compagnon de substitution. Mais l’autonomie dans l’organisation du temps de travail et de l’emploi du temps existe-t-elle encore ? Un tel investissement est-il un choix ? Est-il dicté par la loyauté ou la crainte ? Aiment-ils à ce point le challenge ? Quel est ce nouveau mode relation qui se tisse ? A quoi ça rime ? C’est ce que nous tentons d’élucider et d’élaborer individuellement dans nos consultations…

Division des taches intellectuelles, compétitivité,    solitude

Dans une consultation psychologique spécialisée en souffrance au travail, nous nous intéressons aussi bien à l’individu et la façon dont il s’est structuré, qu’à ses conditions de travail, la réalité de son quotidien au travail et ce qu’il en attend. On peut ainsi constater que certaines tâches des cadres sont extrêmement répétitives, y compris pour des experts aux fortes compétences intellectuelles. Certains le vivent comme un “travail à la chaîne”. Pour ne donner qu’un seul exemple, citons celui d’analystes financiers qui pour accomplir leurs missions vont passer des journées entières à faire des copier-coller dans excel, avec une limitation gestuelle équivalente à celle d’un    manutentionnaire. Bien entendu, une autre partie du travail consistera en une réflexion élaborée, mais tout semble se passer comme si la délégation de ce type de tâches à des assistant(e)s était en voie de disparition. Il n’est donc pas si étonnant de voir apparaître dans ces populations un cortège de nouvelles pathologies telles que les troubles musculo-squelettiques.

Les exigences au travail ont beaucoup évoluées et les cadres de plus de 40 ans sont les témoins de ces    mutations importantes, mais quel que soit leur âge, ils sont tous conscients que le mot d’ordre est d’être et rester compétitif. Cette compétitivité n’est plus seulement celle de leur entreprise face au marché, mais prend les traits au sein de l’entreprise d’une compétitivité interindividuelle, qui va quelquefois de pair avec un sentiment de solitude. La dématérialisation des moyens de communication participe de ce sentiment de solitude mais ne semble pas en être seule responsable.

Traditionnellement, la “solitude des chefs” était toute relative puisqu’il s’agissait de diriger et souder une équipe de travail, à plus ou moins longue échéance. Aujourd’hui, pour ces managers les réorganisations régulières, les compressions de niveaux hiérarchiques attendues et la compétition qui va de pair semble les isoler et les presser davantage à la compétition interindividuelle. En ce qui concernent les cadres qui n’ont pas de fonctions managériales proprement dites, ce sentiment de solitude semble souvent lié à la segmentation des tâches concomitante à une pression à la rentabilité : la division des tâches impliquerait une cohésion d’équipe et pourtant l’évaluation est individuelle, et les délais sont courts. Au final, certains cadres réalisent, en consultation, qu’au sein même de leur équipe il sont en situation de compétition entre concurrents. A ce propos, il devient symptomatique de voir apparaître dans le langage de l’entreprise une forme de clientélisation des rapports entre collègues. Que cela soit volontaire ou inpensé par les directions, si certains collègues deviennent des “clients” ou des “prestataires” internes, d’autres vont par définition devenir des “concurrents”. Les entretiens d’évaluations ne vont pas manquer d’enfoncer le clou de la qualité du travail du concurrent et  activer davantage la compétition entre salariés.

Certains cadres évoquent parfois un type fonctionnement organisationnel très particulier. Certaines grandes entreprises semblent développer des processus systématiques de recherche du “fautif”. Si un travail segmenté n’est pas parfait, l’erreur ne semble pas pouvoir remettre en cause une organisation du travail et un “process” dysfonctionnels : il faut trouver un “coupable”. Cela ne va évidement pas sans créer un sentiment d’angoisse permanent parmi ceux qui ne vont pas pourvoir remettre le process en cause. Nous pouvons lire ici en filigrane une forme de management par la pression, où par ailleurs l’isolement des salariés ne pourra pas permettre de recherche collective de solutions. Mais l’entreprise peut-elle se passer de son intelligence collective ?

Du collectif de travail à la communication interne

Pour pallier à ce problème, on assiste au developpement de la communication interne d’entreprise certainement aux fins de ressouder d’une autre manière ce lien collectif brisé. Là encore, ce phénomène est a analyser comme un symptôme : faute d’être “une grande famille” comme quelques décennies plus tôt, faute d’être solidaires, faute d’avoir au quotidien une vision globale et collective de son travail, il faut bien trouver des moyens de remotiver le personnel : la communication et    l’événementiel internes vont avoir cette fonction. Vont apparaître alors, selon les cas, de grandes manifestations internes, des séminaires de cadres ou encore des événements d’équipes.

La motivation collective reposait auparavant sur les managers donc sur les cadres, et c’est encore le    cas dans de nombreuses PME aujourd’hui. Mais les nouvelles formes d’organisation semblent avoir besoin, pour pallier à la perte de sens qu’elles génèrent, de communiquer sur elles-mêmes en interne. Il s’agit le plus souvent de redonner aux salariés des motifs de croire en ce qu’ils font, ou de leur redonner un sentiment de réussite globale, lorsqu’ils l’ont perdu individuellement.

S’agit-il d’offrir de nouvelles croyances ? Les salariés relatent des évenements    d’entreprise ponctués de discours s’apparentant à une forme de propagande collective : résultats, mise en avant de salariés ou d’équipe exemplaires, remises de médailles, description de parcours exceptionnels, discours de salariés heureux, directives, prospective… Peut-on parler de confession publique, sermon, prophétie ?

Ces discours sont quelquefois totalement paradoxaux par rapport à la réalité quotidienne des salariés. Et “comme tout le monde applaudit”, certains se sentent “coupables” voire “incapables”… Cette communication interne coûteuse existerait-elle sans la nécessité de remotiver le personnel, d’abaisser le niveau de tension ou contestation et le besoin de travailler à la réputation de l’entreprise en interne ? Il ne s’agirait pas de laisser les cadres et les salariés se désinvestir sans culpabilité.

L’analyse de la communication et de l’événementiel internes offre bien des pistes de compréhension des ressorts imaginaires de l’entreprise.

En résumé

La stratégie RH actuelle des grandes organisations obéit au principe d’être à la fois être en pression et en motivation. Pour les cadres (plus que tout autre salarié soumis aux horaires collectifs et sujet à rémunération des heures supplémentaires), il s’agit donc avant tout d’être et rester compétitifs contre vents et marées. Il n’est pas si facile de se départir de cette éducation.

La dégradation et l’augmentation de la charge de travail des cadres a le plus souvent lieu de façon insidieuse et par paliers successifs. Il est bien connu qu’il est plus facile de faire accepter plusieurs petits compromis successifs qu’un seul changement important. Le spectre de la crise est l’allié le plus efficace de ces stratégies, avec la crainte de “disparition” qu’il génère.

Certains cadres ont du mal a réaliser le fait qu’ils soient en surcharge permanente de travail, comme si la charge de travail qui leur était confiée était par nature la “bonne” et la “raisonnable”. Chez les cadres les plus motivés, lorsque le travail déborde sur leur vie privée, c’est souvent leur compétence qu’il vont en premier lieu remettre en cause. Faute d’échanges collectifs, il est en effet plus difficile de remettre en cause les process ou d’évoquer les sous-effectifs.

Ces changements organisationnels n’étant pas sans effets sur la santé, des cadres qui n’auraient en d’autres circonstances jamais consulté de psychologues viennent en consultation en quête de sens : sens de leur symptôme, de leur travail, de leur engagement.

D’autres cadres viennent avec le sentiment d’être “addicts au travail”, en quête de solutions pour trouver le juste investissement compatible avec leur épanouissement personnel. D’autres encore arrivent avec la sensation que le travail met leur couple en danger. En effet, l’entourage a souvent bien du mal à comprendre le sur-investissement de certains cadres et leur souffrance : vu de l’extérieur l’autre a souvent l’impression que la solution est simple et juste une affaire de volonté, ou    encore “qu’il suffirait juste de partir”. Mais les choses sont rarement aussi simples, surtout lorsqu’il s’agit de partir sur un sentiment d’échec. Ceux qui partent dans ces    conditions vont aussi venir à la consultation, avec le désir cette fois de comprendre ce qui s’est passé, pour élaborer un nouveau rapport au travail.

Pour conclure

Aujourd’hui plus qu’hier, le travail dans les grandes entreprises confronte particulièrement à la croyance. Il ne s’agit plus uniquement de travailler pour gagner sa vie : une notion de prestige entre en ligne de compte. On “vend” un poste avec des promesses de réalisation future, ou en brandissant l’étendard de la notoriété ou de la richesse de l’expérience contre “quelques concessions”. On vend une culture d’entreprise et la communication interne se charge de l’entretenir.

Dès le départ, l’engagement à des valeurs “Corporate” est requis. La fidélité des cadres à cet engagement étant acquise, ils auront quelquefois bien du mal à le remettre en cause malgré d’éventuels changements dans la réciprocité des promesses. Ils adhèrent souvent à l’idée que “par nature, l’engagement d’un cadre doit être supérieur à celui des autres salariés”. Ils se représentent comme porteur de la pérennité de l’entreprise, avec paradoxalement la certitude d’être perçus comme totalement remplaçable, parce que souvent peu reconnus.

Être et rester compétitif n’est pourtant pas toujours synonyme de réalisation de soi et de santé, pourtant la santé est essentielle à la compétitivité. Ce qui semble légitimer l’obligation générale de l’employeur en matière de santé et sécurité de ses cadres et salariés.

L’entreprise a eu longtemps tendance à faire du symptôme physique ou psychique, même lorsqu’il se reproduisait avec une fréquence inhabituelle, un problème de l’individu, voire du recrutement. Les jurisprudences et interpellations récentes de dirigeants semblent avoir apporté un autre éclairage de la situation et provoqué de nouvelles prises de conscience de part et d’autre.